Інтерв’ю Міністра оборони України Андрія Загороднюка Інтернет-виданню «Цензор.НЕТ»

26 вересня 2019, 15:23 | ID: 52726
Інтерв’ю Міністра оборони України Андрія Загороднюка Інтернет-виданню «Цензор.НЕТ» Інтерв’ю Міністра оборони України Андрія Загороднюка Інтернет-виданню «Цензор.НЕТ» Інтерв’ю Міністра оборони України Андрія Загороднюка Інтернет-виданню «Цензор.НЕТ» Інтерв’ю Міністра оборони України Андрія Загороднюка Інтернет-виданню «Цензор.НЕТ»

Ми зробили останнє інтерв’ю Андрія Загороднюка, коли він залишав посаду в Офісі реформ Міноборони у 2017 році, говорили про результати волонтерської роботи, а також про чимало з того, що зрушити не вдалось. А зараз «Цензор.НЕТ» поспілкувався з ним вже як з міністром оборони.

Оцінювати роботу треба за результатами, але зараз МО має унікальний шанс — для швидких змін створена політична консолідація, взаємодія між міністром та начальником Генштабу Русланом Хомчаком, за 5 років проведені сотні дискусій та скандалів, які підсвітили ключові проблеми оборони та шляхи їхнього вирішення. Зараз швидкість руху та перших реформ залежить винятково від планування та реалізації. Отже, пріоритети оборонної політики та своє ставлення до проблем міністр Загороднюк окреслив.

— Які завдання поставив вам Верховний Головнокомандувач, президент Зеленський під час призначення?

— Нам поставили одне конкретне завдання — створити План оборони країни. На той момент не було чіткого визначення такого терміна. Зараз ми уточнюємо концепцію цього стратегічного документа. Але в принципі, одне з найголовніших завдань, яке ми повинні виконати, — це створити policy, програмні документи, щоб забезпечити безпеку країни. Серед них — і План оборони.

— Міноборони стане основною координаційною структурою в розробці цього Плану?

— Так. Міноборони буде тепер міністерством оборони, а не міністерством Збройних сил. Ми з вами колись це обговорювали, це мегапрогрес, міністерство тепер відповідає в цілому за безпеку країни. Якщо раніше ми говорили про те, що це повинні бути зовнішні загрози, і ми реагуємо як Збройні сили на зовнішні загрози, то зараз ми говоримо про те, що вже незрозуміло, коли вони стають внутрішніми, переростають у зовнішні або навпаки. Тому ми повинні розглядати питання комплексно. Кожне відомство відповідає за свої ділянки, але ми повинні визначити загальний план, що ми збираємося взагалі робити в разі виникнення загроз.

План складатиметься з політик — те, що називається policy. До того ж, ми будемо їх створювати відповідно до стандартів країн НАТО. У НАТО як альянсу немає єдиного підходу, але ми робимо свій, використовуючи підходи країн-партнерів, всі повинні розуміти, що ми робимо ці документи за міжнародним зразком. Що це за документи? Стратегія національної безпеки, проект якої зараз розробляється в Інституті стратегічних досліджень. Потім буде Стратегія воєнної безпеки. Це — основні стратегічні документи, основні policies. Далі — оновлення Стратегічного оборонного бюлетеня (СОБ) та програмні документи, що містять конкретні кроки. Буде і план оборони, тобто план того, що ми робимо за кожного конкретного сценарію загроз. Але, перш ніж створити стратегічні документи, ми повинні зробити те, що називається future security environment review. Тобто аналіз контексту безпеки.

Він повинен охоплювати не тільки військові, але й економічні загрози, енергетичні, культурні, соціальні фактори і так далі. Ми повинні чітко розуміти, в якому ми знаходимося середовищі. Від цього ми відштовхуємося в плануванні загроз. І розробляємо сценарії можливого розвитку подій. Ви знаєте, проекти цих загроз вже є, є проекти сценаріїв, ми все це переглянемо і чітко визначимо наші конкретні загрози: від повномасштабної військової агресії до техногенних факторів і всього, що між ними. Після цього можна переходити до планування наших спроможностей, capabilities. І створювати план розвитку capabilities. Робитися він буде з огляду на стратегію кожного виду військ, тобто ВМС, сухопутні тощо. У кожного має бути своя стратегія і план розвитку спроможностей. Ми системно підходимо до питання, більш системно, ніж коли-небудь за історію України.

— А скільки часу піде на таке масштабне дослідження безлічі факторів, чи потрібна нам така теоретична глибина зараз?

— Ми не будемо йти послідовно. Зараз все це будемо робити паралельно. Тому що, по-перше, послідовно ми це робитимемо дуже довго. А, по-друге, результати документів нижчого підпорядкування впливають на результати вищих. І ще один важливий момент — набір документів буде постійно переглядатися. Адже ми живемо в динамічному середовищі, відповідно, ми робимо перші проєкти, обговорюємо їх, показуємо. Потім документи будуть ускладнюватися, деталізуватися, і найголовніше — вони будуть змінюватися. Це циклічний процес. Поки нам важко визначити, як часто він буде переглядатися.

СОБ повинен був переглядатися раз на пів року, як ви пам’ятаєте. Пів року, можливо, в нашій ситуації — це занадто довго. Якісь речі ми повинні переглядати раз на три місяці. Далі президент дуже чітко дав зрозуміти (і це, до речі, була і наша ідея теж, і вона дуже чітко збіглася з його позицією) щодо того, що ми повинні стати, ніби «солдатоцентричною» армією, це неточне формулювання ...

— Людиноцентричною?

— Так, можна сказати «людиноцентричною». Це дуже важливо. Тому що ми настільки сильні, наскільки сильні у нас люди. Відповідно, ми боремося за таланти. Ми хочемо, щоб до нас ішли найкращі, і вони у нас продовжували служити або працювати як цивільні фахівці. Зараз є питання з мотивацією та дисципліною, розумінням зон відповідальності, завдань. По-перше, військовослужбовець чітко повинен розуміти, які у нас цілі, куди ми рухаємося. Це питання комунікацій, роз’яснення політик. По-друге, він повинен розуміти, яке майбутнє в нього особисто. Тут ми говоримо про управління військовою кар’єрою. Повинен бути зрозумілий план кар’єри, щоб він точно розумів, яка у нього взагалі перспектива. Далі у нього має бути чітке розуміння, що він отримає дуже гарну освіту. Ми будемо змінювати освіту, тому що освіта — це частина формули спроможності.

— Тобто армія повинна створювати стимули для довгострокової кар’єри військовослужбовців?

— Людина приходить служити, отримує технічну спеціальність. Далі вона йде в офіцери. Отримує офіцерську освіту. І повинна, в ідеалі, її отримувати вже за стандартами НАТО. Потім вона переходить на більш високі позиції і отримує додаткову освіту. Ось цей continious education — принцип, який закладений у нашій доктрині спочатку. Він дуже добре прописаний у доктринах західних партнерів. Постійно людина самовдосконалюється, тому що все змінюється. Особливо змінюються методи бойових дій, методи ведення війни. Але головне — військовослужбовець повинен розуміти, що він отримає освіту західного зразка, вивчить англійську мову, отримуватиме нормальні, пристойні гроші. І навіть після звільнення, якщо він захоче звільнятися, буде конкурентним фахівцем на ринку праці. Ми сподіваємося, що коли вони це зрозуміють (а ми повинні це донести), це приверне до нас таланти.

Зараз війна — це високотехнологічне питання. І тому нам потрібні хороші, розумні люди. Почати це складно, і це нешвидка історія. Але почати ми хочемо вже цього навчального року, зараз спілкуємося з нашими іноземними партнерами. Я говорив про це в Національному університеті оборони України імені Івана Черняховського. Кожному з членів Альянсу ми говоримо про те, що, будь ласка, надсилайте викладачів, ми хочемо переймати досвід. А з наступного навчального року запустимо постійні програми, і у нас буде підхід train-the-trainers. Тобто навчатимемо новим підходам викладачів, щоб мати можливість давати якісну освіту власними силами.

— Які ще стимули для військової кар’єри в армії треба застосовувати?

— Звісно, далі — соціальний компонент. Ми говоримо про зарплати, але передусім треба вирішувати питання з житлом. Я постійно спілкуюся з військовослужбовцями, причому абсолютно різних рівнів. І, звичайно, питання з житлом — це питання номер один. Питання треба вирішувати на системному рівні. Ми повинні чітко розділити штатно-посадове і постійне житло. Зараз основна проблема — штатно-посадове, тому що ми хочемо ввести принцип ротації. Тобто три роки послужив в одному місці — перейшов в іншу частину, і так далі. Щоб не звикали до місць. У нас є люди, які по багато років сидять на тих самих позиціях, не розвиваються, це треба змінювати. А як ти будеш змінювати, якщо ніде селити? Нарощувати житловий фонд — один з найголовніших викликів для нас. По-перше, це дорого, по-друге, дуже складно з погляду управління проектами. У Міністерстві зараз немає технології управління проектами. Ми її намагалися впровадити, але, на жаль, поки вона не прижилася. І зараз ми її будемо вводити однозначно. Тому що ти не можеш нічого побудувати нормально, якщо у тебе немає менеджерів проектів, якщо ти не працюєш за принципами проектного управління. Ось що ми маємо на увазі — сконцентруватися навколо інтересів військовослужбовця.

— Що планується зробити для того, щоб утримати найкращих, тих, хто отримав учасника бойових дій? Ключова проблема боєздатності — те, що більшість воювала в 14 — 15-му і вже пішла з армії, цей процес відтоку триває прямо сьогодні. Що планується робити, щоб зберегти мотивованих військовослужбовців, для яких військова служба — це не соціальні гарантії і житло, але передусім — можливість воювати за свою Батьківщину, захищати країну?

— Перше, що потрібно дати — це можливість себе реалізувати. Тому що дуже часто вони знаходяться на позиціях, які не дають їм можливості себе реалізувати. Для будь-якої людини питання самореалізації дуже важливе. Є конкретні яскраві особистості, які проявили себе, вчинили героїчні вчинки або дуже добре себе показали як менеджери, організатори, командири. Постійно об’їжджаючи війська, моніторячи ситуацію і спілкуючись на всіх рівнях (ми не збираємося замикатися на рівні командування), ми можемо виявляти такі таланти. І їм потрібно давати можливість розвиватися, їх потрібно ставити на позиції, де у них є майбутнє, де вони можуть себе реалізувати.

— Тобто, конкретно міністр буде просувати найкращих з перших днів?

— Звичайно, міністерство — це політичний орган. Ми передусім повинні сформувати політику, тому що ми самі особисто не впораємося. Це не функція міністерства — виловлювати людей. Ми повинні зробити так, щоб це відбувалося. Те ж саме, до речі, стосується тих, хто навчався за кордоном. Тобто якщо ми переходимо на стандарти НАТО, головною проблемою буде нерозуміння цих стандартів багатьма офіцерами.

— Люди, які проходять підготовку на Заході, в більшості своїй після цього навчання і курсів звільняються.

— Тому що у них немає перспективи. Вони повинні розуміти, що зараз почався процес змін. У нас іде трансформація Command and Control. Це той процес, де вони вже зараз можуть себе реалізувати. Тому що тільки зібравши колектив хлопців, які отримали відповідну освіту в західних партнерів, ми можемо використовувати отримані ними знання, їхнє розуміння, що відбувається тут і там, а також і яким чином побудувати місток, як перейти з одного стану в інший.

— Як змінити соціальні відносини в армії? Психологія, організаційна структура, порядки радянської армії 70-х років — вони, як і раніше, панують в ЗСУ, та й у всіх силових структурах. Як це змінити?

— Гарне питання. Це швидко не зміниш, але це треба робити... Ось є один приклад, який усім уже відомий — статус сержанта. Це показовий приклад відмінності між західним і радянським підходом. Що ми зробили? Ми ще раніше створили центри підготовки сержантів, прописали концепцію підготовки сержантського складу, привели у відповідність практику нарахування зарплат до практики країн НАТО, але ще є над чим працювати. І тепер питання в тому, щоб їм дати можливість себе проявляти. Необхідно також змінити статути, щоб у них була юридично така можливість. А також проводити роботу безпосередньо з особовим складом, з офіцерами, пояснювати їм нові повноваження і функції сержанта. І вибудувати взаємодію так, щоб вони спілкувалися з солдатами, а офіцери спілкувалися із сержантами.

— Тобто, це вимагає зміни найближчим часом доктрини з радянської на нову, сучасну, а потім зміни статутів. І все це планується робити найближчим часом?

— Так. А потім ми точно знаємо, що буде проблема з імплементацією цього всього вже на рівні особистостей в конкретних частинах, бригадах. І необхідно відбудувати якісний зворотний зв’язок. Доведеться все пояснювати як сержантам, так і офіцерам. Сержантам — що вони можуть, а офіцерам — що вони повинні.

— Напевно, потрібно буде тоді приступити до створення якихось модельних військових частин, де треба показати, як це працює.

— Я саме про це хотів сказати — про створення модельних частин. Це зразкові бригади, які ми виберемо для тестування підходу. Зараз іде процес осмислення. Ми вже говорили про це з генералом Хомчаком. Він, до речі, дуже підтримує концепцію цих модельних частин. Ми зараз будемо їх відбирати, там впроваджувати зміни і в ручному режимі відпрацьовувати. Коли ми побачимо, як це працює на пілотному проєкті, можна такі моделі реплікувати далі. Це загальна ідея. Ми провели з Хомчаком два дні в зоні ООС і якраз дуже багато говорили про необхідність створення таких зразкових бригад.

— Що буде з військовим бюджетом 2020 року? Чи немає загрози скорочення фінансування?

— Бюджет точно не зменшиться. Питання в тому, наскільки він буде збільшений. Це питання відкрите зараз, бюджет формується. Але не зменшать — це точно.

— Чи буде змінений підхід до визначення держоборонзамовлення? За Порошенка було багато структур, які ухвалювали рішення щодо оборонних закупівель і держоборонзамовлення. Зараз, за Зеленського, центрів прийняття рішень стало ще більше, структура ще більш ускладнилася. Коли з’являться логіка і системність в цьому процесі?

— У нас цього тижня планується ряд зустрічей з формування державного оборонного замовлення. Звичайно ж, ми будемо обговорювати, як це все можна трансформувати. Остаточного рішення поки що немає, але воно буде найближчим часом. Мене ще дуже сильно цікавить питання відкриття держоборонзамовлення, тому що така секретність нікуди не годиться. Ми однозначно будемо відкривати ДОЗ, звичайно ж, не на 100 %. І ми його, швидше за все, будемо відкривати етапами, тому що щось ми можемо відкрити вже зараз, власними рішеннями. Десь потрібно буде навіть змінити закони тощо. Повністю закриті держоборонзамовлення — це і високі корупційні ризики, і питання щодо доцільності та планування. До речі, взагалі щодо замовлення потрібно ще один момент сказати. Бюджет ми постараємося максимально цього року, у 2020-му, наскільки це можливо, спрямувати на розвиток. Точно в цій ситуації треба дивитися на спроможності. Тобто треба планувати спроможності. Не треба просто накупати зброю і техніку за принципом «що ми можемо купити — те ми купуємо». Треба мати план розвитку і чітко розставляти пріоритети. Тому що бюджет — дуже великий для України. Він входить в ті межі, які прийняті в країнах НАТО. Але якщо поділити його на 250 тисяч осіб — він невеликий. А порівняно з Європою, особливо. Плюс, у нас застаріле озброєння порівняно з іншими країнами. У них, може, оновлення йде по 5 — 7 % у рік, а у нас і цього не було. І грошей на все не вистачить, грошей ніколи не буває достатньо. Тому наше завдання — грамотно розставлені пріоритети. Зараз треба визначити, де у нас головні capability gaps — незакриті питання щодо спроможностей — і ось туди основний упор робити. А які вони — я думаю, що не треба пояснювати, це і так всі знають.

— Мені здається, більш важливою, ніж відкритість ДОЗ, є відсутність адекватної програми розвитку ЗСУ, програми розвитку озброєнь, прозорого та логічного бюджету. Програма розвитку ЗСУ зараз — це рівень 70-х років. Без цих змін людиноцентрична концепція не запрацює. Коли ми можемо очікувати початку побудови нової програми розвитку озброєнь і нової прозорої бюджетної політики в Міноборони?

— У нас відсутня на сьогодні політика. Тобто, нам треба мати військову політику, політику з оборони. Це те, що називається Defence policy, у всіх країнах є така. З неї визначається все інше. І, до речі, закони теж. Ми ж не живемо заради законів. Закони мають виходити із політики. Закон вже робиться для виконання політики. І бюджет робиться для виконання політики. І там ми закладаємо: у нас пріоритети повинні бути такі-то і такі-то. І тоді зрозуміло, чому бюджет ми визначаємо так і так. Для нас це теж буде серйозний виклик. У всіх країнах так розподіляється бюджет: є пріоритети, і є бюджет ВМС, є бюджет на військово-повітряні сили, і так далі. Тобто не просто бюджет на оборону. А в них йдуть підбюджети. І для нас це буде новим викликом. Тому що такого ще не було — деталізації бюджету за видами.

— Міноборони та армія перевантажені великою кількістю військових частин і штабних бюрократичних структур. Це заплутує систему управління і призводить до того, що ресурси виділяються на верхівку, а не на тих, хто воює. Що робити з цим розбухлим управлінським апаратом?

— Так, є така проблема. Але це — наслідок. На сьогодні нам треба переглядати те, що називається Force structure. Тобто структуру Збройних сил. Скільки нам потрібно частин, яких і де. З огляду на ось ці загрози, про які ми говорили, робиться стратегія розвитку кожного виду. І в цій стратегії має бути розуміння структури — що нам потрібно для того, щоб виконати завдання. І ми розуміємо вже, скільки бригад нам потрібно і де вони повинні бути розташовані. Яка кількість логістики, складів. Нам не потрібні об’єкти інфраструктури, які розміщені в регіонах, де ми не плануємо найближчим часом вести активних дій. А вони там будувалися в 60 — 70-ті роки, коли все було розгорнуто ще зовсім в іншому напрямі. Утримувати їх, виділяти ресурс на утримання складів, які практично порожні — це неефективно.

— З чого будете починати перебудову цієї величезної хаотичної махіни?

— Першочергове завдання — провести аудит, щоб зрозуміти, що у нас є. Воно у нас все враховано, але немає аналітики. У нас є електронна система «житло-майно», яка на сьогодні не сильно заповнена, її потрібно наповнити, щоб у нас був внутрішній реєстр. А далі — приймати рішення. Ми говорили про це в Офісі реформ кілька років тому, але тоді запустити цей проєкт не вдалося

Окреме питання при цьому — скорочення самої по собі паперової бюрократії, цієї нескінченної кількості паперів, які ходять туди-сюди.

— Величезна кількість журналів обліку, які по суті унеможливлюють будь-яку оперативну діяльність, особливо командирів ланки роти і батальйону.

— Так. І з логістики питання теж. І за визначенням боєздатності підрозділу — чи все у них є для виконання завдання.

— Я б поставив питання взагалі про критерії того, що таке боєздатність і боєготовність. Вони не визначені, тому що вони визначаються не тільки матеріальними чинниками, а передусім мотивацією особового складу до підготовки і виконання завдання, до прояву особистої ініціативи.

— Боєготовність повинна визначатися за формулою спроможності. Тобто, наскільки у нас є склад, наскільки у нас є інфраструктура, наскільки ми підготовлені. Наскільки у нас офіцери підготовлені, наскільки ми укомплектовані. Наскільки у нас є речове забезпечення, логістичний супровід. Ось цей весь комплекс — дорівнює боєготовності. Звичайно, в ідеалі ці всі питання треба автоматизувати. У нас був проєкт дуже великий з американцями з автоматизації логістики медицини. Він наближається до завершення, але я поки не бачу його працюючим — ось так скажемо акуратно.

— У нас багато таких проєктів автоматизації, які були розпочаті, профінансовані і жоден з них не готовий до того, щоб бути впровадженим, на жаль.

— І це — окремий напрямок. Ми зараз починаємо аудит із систем автоматизації. Що ми накупили за останні 5 років, а іноді й більше. І воно все взагалі працює чи не працює? Друге питання — які ми процеси автоматизуємо?

— Звісно, питання постановки технічних завдань для автоматизації є першочерговими, автоматизація повинна створювати нові процеси, прискорювати швидкодію ухвалення рішень.

— Так. Але треба почати з аудиту. Тому що в нас зараз іде кілька дослідно-конструкторських розробок. Я три тижні на роботі, і вже за цей час подивився на ці ДКРи і на те, скільки грошей це забрало. Загалом, проводити аудит треба дуже серйозно із залученням незалежних експертів, не з Міністерства оборони, не зі Збройних сил, а незалежних. Ми повинні все перевірити, тому що ми говоримо про серйозні питання. І дивитися на те, чи відповідає рішення поставленим завданням.

— Програма «Дзвін», здається, під 700 млн в бюджеті ..

— Так, там дуже великі були програми в бюджеті. І на сьогодні робочих зразків дуже мало, скажімо так. І ми повинні визначитися, продовжувати чи ні. Якщо продовжувати — змінювати чи не змінювати стратегію з цього приводу.

— Тобто буде аудит всіх ДКРів? Ось у нас система «Оболонь», вже 15 років висить в розробці, скільки ще?

— Розробка озброєння повинна виходити з наших планів спроможності і завдань, а не з того, що «в мене є ідея, давайте її фінансувати». А потрібна ця ідея чи ні, потрібна ця одиниця або не потрібна — поки що питання відкрите. Треба аналізувати всі наші напрацювання і брати нашу програму розвитку за видами. І за кожним видом говорити, яке потрібне озброєння. І далі дивитися, що ми фінансуємо і чи потрапляє те, що ми фінансуємо, під те, що нам потрібно.

— Чи буде вибудовуватися робота з аналізу отриманого бойового досвіду? Тому що як будувати доктрину, СОБ, План оборони, якщо в країні за 5 років повністю відсутні офіційні дослідження бойових дій? Кадри ж теж не оцінити без розуміння того, що сталося.

— Насправді, дослідження є, як виявилося. Працює група. Але однозначно потрібен кардинальний перегляд підходу, щоб досвід не тільки вивчався, але і переймався.

— У військових навчальних закладах офіційних досліджень війни немає. Тобто хтось десь працює, отримує зарплату, але результати діяльності не відомі.

— Виявилося, що навіть дві групи є. Будемо розбиратися. Були ми на промзоні в Авдіївці і спілкувалися з конкретним військовослужбовцям. Звичайний солдат. І ось ми з ним розмовляли. Він розповідав, як вони організовують всі процеси. І це просто безцінний досвід ведення окопної війни, якого немає більше ніде в світі. А у цієї конкретної людини — є. Звісно, його ніхто не інтерв’ював. А треба це робити. Тобто ми повинні запустити постійну робочу групу, яка буде говорити з ветеранами — навіть з тими, які вже пішли. У нас є дуже багато досвідчених людей, які готові розповідати. Але дуже важливо, щоб ті люди, які зараз перебувають на позиціях, передавали накопичений досвід. У них маса напрацювань, ці методики передаються усно. Це особистий, індивідуальний бойовий досвід, який прив’язаний до конкретної людини. Він передає це наступному, потім він іде. Як передасть це наступний — питання... Передавання досвіду необхідно інституціалізувати. Але якщо ми вже говоримо про Lessons learned як про методику, то її потрібно застосовувати ще й до втрат. У нас є статистика втрат. Є розуміння причин, до чого привели втрати, зокрема безповоротні.

— Так, в реальності у нас небойові втрати на війні становлять 50%, не менше.

— Так, але потрібен аналіз бойових і небойових. І ми повинні багато зробити, щоб їх знизити. Після кожної втрати в країнах НАТО є вивчення ситуації — After Action review. І після цього вони дають вказівки, що можна зробити, щоб знизити ризики на майбутнє.

— After action review є одним з базових принципів в армії США, невід’ємною складовою управління. Запровадження цього стане психологічно революцією в армії.

— Поки що так. Але буде. Ми їздили, ми спілкувалися, ми заслуховували звіти. І чітко було зрозуміло, що їх можна абсолютно спокійно зараз впроваджувати. Те саме стосується нещасних випадків. У нас зараз є небойові втрати, які пов’язані з порушенням техніки безпеки, базових якихось речей. Що ми з цього приводу робимо, щоб їх знижувати? А їх дуже багато.

— Що робити з командним складом? Кадрову проблему кол-центрами не вирішиш.

— Ні, не вирішиш. Хоча, до речі, кол-центри теж треба змінювати. Тому що вони можуть допомагати набагато більше, ніж вони допомагають зараз. Що можна з цим робити? По-перше, просування по службі повинно базуватися на реальних досягненнях. Так званий меритократичний підхід. Є у нас ідеї зі зміни управління кар’єрою. Це буде департамент кадрової політики, який буде займатися саме політиками. І там ми повинні розвивати питання щодо військової кар’єри. І він повинен базуватися на досягненнях. Будь-які такі речі, як пияцтво, — відразу мінус. Якщо не брати до уваги серйозних правопорушень. Якщо серйозне правопорушення — то може бути і кінець кар’єри. Далі — інститут перевірок. Інспекція повинна запрацювати на практиці. Ми маємо отримувати оперативний фідбек. І військовослужбовці, особливо вищого офіцерського складу, мають розуміти, що за ними спостерігають. І якщо вони здійснюють якийсь адміністративний, не кажучи вже про кримінальний або дисциплінарний проступок, то ми про це повинні дізнатися.

— Людям потрібні приклади рішень, наша меритократія в багатьох випадках є прикладом негативного відбору. Командир 53-й бригади Поляков був свого часу затриманий за пияцтво військовою службою правопорядку, публічно, є відео, але це не заважає йому робити кар’єру. Командир 17-ї бригади Дрібноход у п’яному вигляді виходив до підлеглих, його зняли з бригади і відправили на навчання в академію, робити і далі кар’єру. Широко відома п’яна бійка в 92-ій бригаді з участю комбрига Кокорева, але він залишається на своєму місці. В цьому і полягає проблема лідерства в ЗСУ — намагаються вирощувати нових командирів за стандартами НАТО, а кар’єру роблять люди, які лідерами не є і бути не можуть.

— Ось ми говоримо про проблеми в дисципліні. Все ж починається з командирів. Хороший командир — і там у нього все нормально. Тому дисципліну потрібно починати з керівників. Тому що ми не будемо бігати за солдатами і говорити «не пийте», якщо у них п’є командир. Це точно абсолютно.

— Чи буде створена нова антикорупційна політика в Міноборони?

— Корупція всіх вже дістала. Час вирішувати це питання. Є всі органи, які необхідні для закриття питання. Ми подаємо закон про військову поліцію, сподіваємося, він пройде. Потрібна нова антикорупційна програма — її треба переписувати. Тобто залишилася тільки політична воля йти до кінця в цих питаннях, і вона є. Ми повинні аналізувати технічні умови, тендери, звітність, облік просто для того, щоб знизити ризики. Це — системна робота. Плюс розслідування конкретних справ. Ми чуємо військовослужбовців, і дуже часто потрібно просто чути, щоб розуміти, що відбувається. Треба просто не закриватися, і до тебе потече інформація про те, де і що відбувається в яких частинах. Багато людей вже про це знають, і дуже часто навіть не приховують, що дійсно факти мають місце. Тобто, ми зараз будемо це все чути. Ще у нас є допомога від наших партнерів, спеціальні радники. Один був британський — британці поїхали, але, сподіваюся, повернуться. І американський постійний радник Стівен Штайн. Ми до нього звернулися, він дуже зрадів і каже: «Нарешті»! Ми будемо використовувати міжнародні напрацювання, практики просто тому, що ми хочемо, щоб наші напрацювання були в міжнародному ключі. Щоб наші партнери і всі активні громадяни бачили, що ми йдемо міжнародним шляхом. Але треба сказати, що копіювати тут не вийде, тому що наша ситуація гірша, ніж у багатьох країнах. Є свої нюанси, і настільки вже епідемічна вся ситуація, що якщо ми просто скопіюємо чужу систему, вона не спрацює. Тому наша повинна бути набагато жорсткішою. Ще ми будемо розвивати незалежний аудиторський комітет, який би складався із заступників і фахівців, які не відповідають за ці питання. І плюс періодично робитимемо відкрите слухання з питань антикорупційних цілей із залученням активної частини населення, наприклад, журналістів, фахівців, представників громадськості. Щоб вони давали свої рекомендації і чули, що ми робили, контролювали наш прогрес.

— У самому Міноборони які будуть кадрові зміни? Була низка корупційних скандалів дуже гучних — закупівлі палива, бронежилети, нескінченні проблеми і скандали з організацією закупівель. Що буде змінено зараз, щоб припинити корупцію в закупівлях?

— У Міноборони. По-перше, змінюємо структуру. Це не пов’язано з паливом або бронежилетами, це пов’язано з ефективністю роботи Міноборони як такого. Змінюємо структуру на більш сучасну. Передусім ми відокремлюємо планування політик від реалізації політик. Так, як це прийнято в Західних країнах. Так, як це повинно бути зараз у всіх міністерствах — у нас, до речі, універсальний підхід до цього питання в Кабміні. Тобто ми робимо структурні підрозділи, які відповідають за формування політик. І зовсім окремо — підрозділи, які цю політику виконують. Неправильно, коли департамент державних закупівель вирішує, що їм потрібно, пише сам техзавдання, і тут же сам це все купує. По-друге, ми прийняли рішення щодо виділення відділу приймання та відділу якості в окремий структурний підрозділ. Думаю, вам це сподобається...

— Ось це революційне рішення! Тобто Головне управління розвитку і супроводу матеріального забезпечення, яке отримало функції визначення техзавдання, приймання та контролю якості, що було грубим порушенням антикорупційних принципів, тепер втратить частину своїх повноважень? Чудова новина, значить, ручного управління і корупції можна буде уникнути. Ще б забрати у них право визначати допуск постачальників до торгів.

— Це рішення було прийнято на другий день мого перебування тут. Зараз ми вирішуємо, яким чином ми створимо службу з контролю якості. Туди заходить військова прийомка. Є дилема невелика, є управління якістю, а є приймання якості. І потрібно зрозуміти, як вони будуть між собою співвідноситися. У будь-якому випадку, розробка і приймання — між ними має бути стіна.

— Чудово! А як тепер по-новому будуть організовані закупівлі, яка структура буде цим займатися?

— Перше — ми змінюємо структуру Міноборони. Друге — ми робимо єдину закупівельну організацію. Це агентство із закупівель. Це сучасний натовський досвід. Агентство буде купувати все. Наше головне завдання — піти від особистих рішень. Максимально об’єктивізувати і перевести все в безособистісні процеси. Тому що головний ризик — ніколи ти не дізнаєшся, була там корупційна дія чи не було, якщо заступник глави департаменту починає особистий контакт з постачальниками. Третє — порядок роботи. Я заборонив собі в перший же день зустрічатися з постачальниками взагалі.

Мені дзвонили — можете здогадатися, напевно, скільки людей — дзвонили постачальники різні, якісь заводи. Я їм пояснив, що якщо я почну зустрічатися з постачальниками, то я це буду робити весь час, і все одно з усіма не зустрінуся. А друге питання — що як тільки ти починаєш особисті контакти, у тебе відразу починаються особисті відносини — ти з цим погодився працювати, з цим не погодився. І піди потім, доведи, що це було об’єктивно. А нікому вже не поясниш. І, головне, собі навіть не поясниш. Тому що це вже починається особистий вибір. А особистий вибір — це один крок до прірви.

— Так, у цьому й були причини корупційних скандалів в МО, все на особистих відносинах будували, будь-яка критика заборонялася.

— Тому ми максимально об’єктивізуємо нашу роботу із закупівлями. Зустрічі з постачальником будуть, але вони будуть відбуватися під запис. Також вони будуть проходити у відкритому приміщенні в присутності групи людей. Тобто один представник Міноборони і представник постачальника на зустрічі не може бути. Повинна бути якась група. Зараз ми технічно опрацьовуємо, як зробити так, щоб вівся запис. Нехай цей запис буде закритий у департаменті антикорупції. Коли треба — ми його можемо підняти і подивитись, про що говорили.

— Відмова вести особисті і непублічні переговори з постачальниками з боку міністра — це чудовий приклад всім підлеглим керівникам.

— Так, я вирішив, що це всіх стосуватиметься. Заступники не можуть зустрічатися індивідуально. Індивідуально з постачальниками не повинен зустрічатися ніхто. Взагалі ніхто. Починаючи з рівня заступників і директорів департаментів — тільки в групі і тільки у відведених приміщеннях, і тільки із записом.

— Але як тепер швидко вирішувати оперативні питання, пов’язані з реалізацією закупівель?

— Процес закупівель повинен бути прозорим, деперсоналізованим, і єдина закупівельна організація, яка максимально прозоро здійснює закупівлю, буде показувати всім сторонам, яким чином приймалися рішення. На кожен контракт повинен бути менеджер контракту. Тут поки цього немає, це проблема. Особливо для великих проєктів — таких, як будівництво. Ти ніколи нічого не закінчиш будувати, якщо у тебе немає менеджера проєкту. Менеджер проекту виїжджає на місце, спілкується з підрядниками, але не приймає рішення про закупівлю. Він відпрацьовує проект, коли він вже його отримав.

— У 2018-му рекламувалася програма будівництва гуртожитків під патронатом Порошенка, але вона не була виконана в зазначені терміни, більш того, зараз у ДБР відкрито кримінальну справу через зрив будівництва на полігоні Широкий Лан.

— У цьому проекті немає людини, відповідальної за реалізацію. І коли розмита відповідальність ти взагалі нічого не зробиш. Це і з операційної точки зору так. Жодна будівельна компанія не побудує будинок, якщо не буде управління проектом. Якщо ми будемо будувати корабель, наприклад, або якусь систему ППО, то там повинен бути менеджер, який їздить в Укроборонпром і постійно відстежує, щоб не було ніяких зривів.

Це стандартне управління проектами — там нічого не треба винаходити.

А щоб прибрати корупційні ризики у нас повинна бути експертиза. Це написано в положенні про протидію корупції. Є куди рухатися, є недержавні організації, які вміють читати тендери, і виявляти корупційні ризики. З деякими ми вже домовилися, і вони нам будуть допомагати з аналізу ризиків, виявляти, де дивна якась фраза, де щось дивне прописано, і якщо раптом виявляється, що це виписується під когось конкретного, то нам потрібно це відстежувати ще на етапі формування ТЗ. Тому що якщо ми це пропускаємо, то далі ризик, що ми можемо добре провести процедуру, а проблема була закладена ще на етапі формування техумов. Ми, звісно, проженемо через поліграф співробітників, пояснимо політики, а з одіозними кадрами і людьми, до яких є багато питань, будемо прощатися, з деякими вже попрощалися. І ще один важливий момент, який потрібно робити — це визначення, яким чином приймається рішення, якщо є один постачальник. Ми не підемо від ситуації, коли у нас буде один постачальник. Коли у нас один постачальник, ми повинні ще більше об’єктивізувати і пояснити собі і всім, чому раптом тільки один і чому цей, і ми можемо це показати будь-кому і максимально захищати від питань.

Щодо кадрових моментів. У нас демократичне суспільство і ми нікого не звинувачуємо, деяких людей ми усунули, щодо них ведуться розслідування. Це те, що стосується закупівель. Щодо політичних позицій, я нічого не коментую, але ми попрощалися з двома заступниками міністра оборони.

— Є критичні види озброєння, які надзвичайно необхідні на фронті, але не закуповуються в потрібних кількостях — тепловізійні приціли для різних видів зброї, ракети «Стугна», «Корсар», снаряди 152 мм, джипи-позашляховики. Чи буде на це звернуто увагу при формуванні позиції МО в держоборонзамовлення?

— Коротка відповідь — так. Чи не роль Міністерства оборони говорити, що потрібно частинам? Роль Міністерства оборони створити систему для того, щоб ці потреби були почуті.

— У квітні 19-го був гучний скандал з проведенням випробувань бронежилетів в 95-ій бригаді від трьох виробників, випробування виграв не чинний постачальник «Темп», а Харківський завод засобів захисту, після цього Міноборони були внесені зміни в ТУ, щоб зірвати визнання результатів конкурсу. Тобто має місце недобросовісна конкуренція. Чи можна все-таки прийняти рішення по суті? До речі, та сама ситуація і з касками «Тор» від «Української броні».

— Скандал — це не причина змінювати постачальника, це причина змінювати політику. Якщо ми бачимо, що процес не працює, то нам треба модернізувати процес, тому що постачальник — це, за великим рахунком, вторинна історія. Потрібно переглядати процес, яким чином приймаються рішення. Рішення будуть, розберемося.

— У Міноборони дуже роздутий штат непрофільних структур, які не мають відношення до оборони країни — лісгоспи, підприємства, забезпечення, багато тисяч співробітників. Реформи, за стандартами НАТО, вимагають припинити утримання непрофільної діяльності. Від чого ви готові відмовитися вже зараз?

— Моя позиція — Міністерство оборони — це не бізнес-структура. Нам бізнес-підприємства не потрібні. У нас можуть бути дослідні інститути, які займаються розробками, але це не бізнес. Ми зараз повинні все врахувати, у нас зараз з аудитом питання, поставити все на облік, зрозуміти які з них реальні, а які не реальні. Тому що купа підприємств створювалися для того, щоб просто вивести з Міноборони землю і активи. І там бізнес-моделі немає ніякої. Це ми повинні зупинити і повернути — це землі оборони. Активи тут розбазарювати точно ніхто не збирається, а бізнес-структури, які реально заробляють, я пропоную передавати в підпорядкування уряду, і бачу, що це знаходить відгук. Я ділю непрофільні структури на дві категорії: 1) підприємства, які не мають бізнес-моделі і тоді вони мають цінність у вигляді активів — землі, нерухомість тощо (деякі з них намагалися штучно банкрутувати, це всім відомо); 2 ) підприємства, які мають бізнес-модель і вони повинні йти або у ФДМ, або в «Укроборонпром».

— Важливе питання — нагородна система, оформлення допомоги у зв’язку з пораненням. Зараз система визнання заслуг досить складна, і багато просто відмовляються від того, щоб проходити всі етапи, бігати, підтверджувати. Велика кількість найдостойніших людей повинні бути нагороджені, але так і не отримали нагороди. Я зібрав по 128-ій бригаді, 40-му батальйону, 17-ій танковій бригаді, інших підрозділах багато інформації про нагородження, але люди не можуть отримати нагороди з формальних причин, як ніби це треба їм, а не самій державі.

Чи буде увага до цього питання, щоб людей гідно відзначали за бойові заслуги? Адже з цього починається мотивація, і військово-патріотичне виховання в цілому.

— Так. Однозначно треба щось робити. 100% буде політика і в цьому питанні, тому що це частина більш глобального питання, яка стосується ставлення населення до українських цінностей, ставлення населення до військової служби, до Збройних сил і до того, що у нас є якісь загрози і якщо що, ми всі маємо захищати країну. І ще — територіальна оборона і резерв теж будуть в пріоритетах. Ми зараз дивимося на балтійський досвід, польський і ми точно будемо розробляти доктрину і найближчим часом її треба реалізовувати, організовувати окреме командування. Ми розуміємо, що за якихось сценаріїв ми повинні мати можливість розширитися дуже сильно. А взагалі ставлення населення до України, до Збройних сил — це дуже важливо.

На третій день мого вступу на посаду ми зустрілися з Міністерством ветеранів, домовилися про максимально тісну співпрацю. Наш головний посил — це «у нас колишніх не буває». І ми створили робочу групу. Буде радник у мене і одночасно радник у міністра у справах ветеранів. І ми будемо вести однакову політику, будемо її разом підтримувати. У нас не буде поділу між нашою політикою щодо ветеранів і політикою Міністерства ветеранів. Ми маємо бути разом і маємо допомагати їм, бо вони нові, у них тільки все створюється. У багатьох країнах політика щодо ветеранів — це взагалі внутрішнє питання Міноборони. Історично так вийшло, що в нас по-іншому. Зараз наше завдання — зробити так, щоб це не було дві команди, які самі по собі грають. Все починається з моралі, довіри і поваги.

Юрій Бутусов, «Цензор.НЕТ»