Аудит оборонного відомства: як запобігти ризикам?

«armyfm.com.ua»

http://www.armyfm.com.ua/audit-oboronnogo-v%D1%96domstva-jak-zapob%D1%96gti-rizikam/

АУДИТ ОБОРОННОГО ВІДОМСТВА: ЯК ЗАПОБІГТИ РИЗИКАМ?

1 січня набув чинності затверджений торік у серпні міністром оборони Тимчасовий порядок організації внутрішнього контролю та управління ризиками у Міністерстві оборони України і ЗСУ. Документ доручає командирам і начальникам виявляти імовірні ризики, їхні причини і вплив на життєдіяльність військових частин та підрозділів. А також визначати очікувані результати запобігання ризикам і пом’якшення їх негативних наслідків. Керівники мають відпрацювати реєстр імовірних ризиків для своїх посад. Внутрішні аудитори оцінюватимуть надійність системи внутрішнього контролю і управління ризиками, надаючи рекомендації зі зміцнення тих елементів чи процедур, які не забезпечують достатню впевненість керівника, що все працює як слід.

Олена Кравченко: Як відбувається внутрішній аудит в Міністерстві оборони України, які головні виклики постали перед амбітною метою зробити військовий сектор ефективним у сенсі використання державного ресурсу. Спробуємо дізнатися, чи можемо ми, носії певної ментальності, традицій, умовностей, комплексів, виправитися самі. Тобто, змінити парадигму ставлення до таких понять, як законослухняність, ініціативна відповідальність, господарність, ощадливість. Чи, все-таки, обов’язково потребуємо допомоги закордонних партнерів...

Допомога фахівців із НАТО для нашого війська стосується багатьох галузей. А як вони самі оцінюють прогрес українців в аспекті запобігання корупційним ризикам?

Геннадій Карпюк: Примітно, що НАТО задоволене співпрацею з Україною щодо виховання доброчесності керівної ланки сектору безпеки і оборони. Альянс висловлює готовність надалі допомагати Києву долати корупцію в цій сфері. Про це восени зауважив заступник генсека НАТО з питань політики безпеки Алехандро Альваргонсалес. Він наголосив, що корупція є своєрідною гібридною загрозою, яка підриває уряди і довіру на всіх рівнях суспільства. А ефективна боротьба з нею вимагає глибоких змін, нової культури, сміливості, рішучості у реформуванні. Україна долучилася до програм НАТО з виховання доброчесності, користуючись їхнім діагностичним інструментарієм оцінки безпекових відомств, що сприяє звітній прозорості цього сектору.

В Альянсі добре знають, як запобігти корупційним ризикам і ефективно використовувати оборонні ресурси. Щоправда, навіть у такій розвиненій країні, як Великобританія, є специфічні проблеми у військовій царині. Інакше у структурі їх Міноборони не було б підрозділу з питань шахрайства. Британський досвід переймали і українські фахівці. Так, у згаданому відомстві стажувалася директор Департаменту внутрішнього аудиту Міноборони України Марина Бариніна. Її найбільше цікавило практичне застосування в оборонному секторі міжнародних стандартів внутрішнього аудиту. Цікавим виявився і досвід роботи структурних підрозділів британського Міноборони: фінансової стратегії, внутрішнього аудиту, з питань шахрайства у сфері оборони та з питань ризиків і забезпечення гарантій та Аудиторський комітет.

І сучасний внутрішній аудитор має стати радником для керівника, щоб той міг організувати роботу не припускаючись помилок, прогнозуючи ймовірні ризики, зокрема корупційні, ефективно зменшуючи їх негативний вплив.

Олена Кравченко: У радянську добу, а у свідомості багатьох і досі, поняття фінансового контролю ототожнювали з ревізією. А яким є сучасний погляд?

Геннадій Карпюк: Контроль передбачає передусім ефективне управління, яке може здійснювати лише той, хто відповідає за процес. Тому система державного фінансового контролю має три взаємопов’язані складові. Перша — внутрішній контроль, який у країнах НАТО та ЄС має назву фінансового управління і контролю. Друга — внутрішній аудит, що оцінює корпоративне управління, внутрішній контроль і управління ризиками. Третя — гармонізація внутрішнього контролю і внутрішнього аудиту на центральному рівні. Нова філософія полягає в тім, що внутрішній контроль має організовувати керівник, причому не як окрему ревізійну чи інспекційну діяльність, а як сукупність обов’язкових до виконання політик, правил і процедур. Тип контрольної діяльності залежить від моделі управління. У командно-адміністративній начальство не чекає порад, бо хоче лише звіту про точне виконання (або невиконання) рішень, без міркувань як зробити справу ефективніше. Тож ревізорів часто використовували як інструмент покарання. Не подобався керівник підприємства, завкафедрою, командир військової частини — присилали ревізорів з формулюванням «знайдіть щось, накопайте». Інформацію із актів ревізій деколи використовували як дишло — залежно від «керівної установки». У традиції негативного ставлення до контрольно-ревізійної служби є й об’єктивні причини, бо наслідком ревізій були догани, штрафи, звільнення... Та й ревізорів оцінювали переважно за показником знайдених порушень. Підставою до заохочення було традиційне обґрунтування «провів стільки-то ревізій, виявив — бажано якнайбільше — порушень чи збитків на мільйони». Це нагадує відомий прокурорський вислів: «те, що ви не у в’язниці, не ваша заслуга, а наше недопрацювання». Нажаль, такі підходи ще не викорінені, засівши у професійній ментальності. Було нормою хизування, що когось після ревізії посадили. Але аудит не можна вимірювати кількістю «посадок». Є Нацполіція, прокуратура, СБУ, ДБР, НАБУ... Є люди, які опікуються правовою оцінкою порушень. Сучасні керівники потребують інших послуг. І внутрішні аудитори повинні сприяти налагодженню якісного управління, рекомендуючи кращі практики.

Олена Кравченко: Громадяни та й журналісти часто неправильно розуміють і тлумачать поняття «корупція», застосовуючи його і до ситуацій, коли хтось з начальства заподіяв збитків, шкоди, але не отримав особистого зиску...

Геннадій Карпюк: Це дуже поширена помилка. Корупційними можна вважати ті дії, які призводять до отримання вигоди — особистої чи на користь третіх осіб. Якраз брак компетенції, досвіду, помилкові рішення, загалом неефективне управління почасти є причиною серйозних економічних втрат, неправильного використання національних ресурсів у тих чи інших галузях та проектах, а не корупція у класичному розумінні. Це підтверджує робота аудиторів Міноборони. Тому під час децентралізації у війську, з передачею повноважень командирам підрозділів, обов’язково слід проводити тренінги з розпоряджання бюджетними коштами та управління ресурсами.

Аудит не концентрується лише на фінансових питаннях, а оцінює ефективність і результативність діяльності. Це значно цікавіше, бо багато речей можна зробити формально законно, але неефективно. Так, аудит ефективності порівнює заплановані ресурси з витраченими, а заплановані результати — з досягнутими. За кордоном перейшли до аудиту систем. Не перевіряючи «дрібноту», беруть певну тему, приміром низку контрактів на закупівлі в одного виконавця. Це інший рівень підходів, коли аудитор має виявити найбільш ризикові сфери, правильно описати і кваліфікувати їх, закріпивши доказами.

Олена Кравченко: Які новації запроваджуватиме Міноборони в галузі внутрішнього аудиту?

Геннадій Карпюк: Кабмін постановою від 12 грудня 2018 року рекомендував утворити аудиторські комітети в державних органах. А вже 29 грудня Міністр оборони Степан Полторак затвердив концепцію створення аудиторського комітету. Сподіваюся, Міноборони буде першим міністерством, де працюватиме такий орган. До речі, Департамент внутрішнього аудиту розробив Стандарти внутрішнього контролю у Міноборони та ЗСУ, затверджені у 2016-му. Вони стали першими стандартами внутрішнього контролю у державному секторі. Свого часу Міноборони першим затвердило й Антикорупційну програму. Служба внутрішнього аудиту Міноборони запроваджує нові види аудитів. Такі, як аудити управління ризиками, або ж інформаційних технологій і кібербезпеки.

Олена Кравченко: Яка роль внутрішнього аудиту в запобіганні корупції?

Геннадій Карпюк: Стверджувати, що аудит — суто антикорупційний інструмент, некоректно. Одягати наручники корупціонерам — не його завдання. Звіт аудиту не варто сприймали як вердикт. Тільки після суду можна говорити, чим є виявлене порушення — корупцією, шахрайством з фінансовими ресурсами, необережністю, недбалістю...

Якщо ж внутрішній аудит виявляє порушення — його документують, доповідаючи міністру, а потім за його рішенням передають матеріали у правоохоронні органи. Робота з причиною явища ближча до функціоналу внутрішнього аудиту. Це зміна правил, регламентів, процедур — максимальне їх спрощення і зрозумілість. Наприклад, компенсація військовим за піднайом житла. Не треба, щоб вони бігали за купою довідок, підписів, пропонуючи щоразу «шоколадку». Клеркам слід зменшити кількість дискреційних повноважень. Посадовець не повинен інакше вчиняти, окрім як відповідно до рамкових протоколів і правил.

Західні експерти кажуть, що нам потрібна сучасна система управлінської відповідальності й підзвітності. Каральні заходи дають короткостроковий ефект — зміну посадовця, догану, але не довготривалий. Нові стандарти можуть стати нормами управлінської поведінки через навчання, корпоративну культуру, професійну етику. Це змушує чиновника ментально вчиняти саме так, і не інакше. Тоді порушення певних норм, лобіювання і стимуляція рішень, зокрема й хабарництво, набувають нульової терпимості. Це працює сильніше, ніж найжорсткіші інструкції — цьому доказ уся попередня українська історія.

Олена Кравченко: Як можна визначити ефективність внутрішнього аудиту?

Геннадій Карпюк: Єдиної методики визначення ефективності внутрішнього аудиту в Україні немає, адже йому виповнилося лише 7 років. Чим довше й краще працює аудит, тим надійнішими мають ставати внутрішній контроль і управління ризиками. Відтак — зменшуватимуться показники додаткових надходжень за наслідками впровадження аудиторських рекомендацій і обсяг попереджених чи усунутих порушень. Але це залежить від керівників, які впроваджують аудиторські рекомендації, а не від аудиторів. І головний ефект внутрішнього аудиту не вимірюють цифровими показниками. За кордоном в оцінці внутрішнього аудиту грошові вимірники практично не застосовують. Ключовим показником ефективності є досягнення цілей, виконання завдань, використання робочого часу і ресурсів.

Олена Кравченко: А як внутрішні аудитори можуть запобігти порушенням?

Геннадій Карпюк: Приміром, до підрозділу внутрішнього аудиту для аналізу зайшли документи на закупівлю. Там зробили висновок: закладено купівлю надто дорогих комп’ютерів, адже для потреб цього замовника достатньо простіших моделей. І з аудиторами погоджувалися. Аудитори вже навчалися самі і вчать тих, хто планує закупівлі, реальній оцінці потреб. Тобто — економії державних коштів і запроваджувана система внутрішнього контролю та управління ризиками вже дає позитивний ефект.

Олена Кравченко: У ЗМІ час від часу з’являються негативні публікації про надзвичайно значні збитки у війську. Чи відповідають вони дійсності?

Геннадій Карпюк: Деякі журналісти й активісти цікавляться сумами збитків, одразу роздуваючи «зраду». Варто знати статистику — в середньому як зовнішні органи державного контролю, так і підрозділи внутрішнього аудиту виявляють 0,6-1% збитків від сум, які вони переглянули. У Міноборони й у сфері його управління відсоток виявлених збитків точно не вищий, ніж в інших органах. Просто суспільна увага до цього відомства прискіпливіша, а обсяг ресурсів, наданих державою і охоплених аудитами, на порядок більший. За результатами внутрішніх аудитів у країні забезпечується відшкодування втрат та збитків в середньому на рівні 10-25% виявлених, а в Міноборони торік — майже 50%. Але декому хочеться побачити спійманого за руку злодія саме у військовому відомстві, ще й під час збройної агресії.

Буває, що до Міноборони деякі «активісти» надсилають запит з вимогою надати копію звіту про результати внутрішнього аудиту, наприклад, бойової бригади. Міжнародні стандарти вимагають від внутрішніх аудиторів дотримання конфіденційності. Бо внутрішній аудит саме тому внутрішній, що призначений для керівника, аби він приймав управлінські рішення. Іще жодна воююча країна не публікувала звіти внутрішнього аудиту оборонного відомства.

Міністр оборони України має жорстку позицію щодо порушень і порушників. За кожним аудитом приймають рішення, винних притягують до матеріальної й дисциплінарної відповідальності. Матеріали аудитів з виявленими втратами чи збитками, за рішенням глави відомства передають у правоохоронні органи. «Під сукном» не лишається нічого. А відповідно до Кримінального процесуального кодексу України, Міноборони без дозволу слідчого не може розголошувати відомості до завершення слідчих дій...

Олена Кравченко: Прокоментуйте ситуацію з будівництвом казарм і гуртожитків поліпшеного планування. Фірми вигравали тендери, а потім до них виникали претензії, що вони не виконували як слід узяті зобов’язання. Що зробити, аби прибрати з під ніг відомства подібні «граблі»?

Геннадій Карпюк: Це можна прогнозувати, вивчаючи історію компаній, що заходять на торги. В Міноборони обмежена кількість структур і фахівців, щоб самим виконувати такі масштабні проекти. Виникла потреба залучити цивільні будівельні організації. Але, якщо ці компанії через «ProZorro» вигравали торги, то чи мало підстави Міноборони не укладати з ними контракти? Звісно, що ні. Проте в контрактах закладено норму, що у разі невиконання підрядником взятих зобов’язань, Міноборони мало право не лише застосувати штрафні санкції, а й одностороннє розривати контракти. Що і було зроблено.

На часі зміна процедур. Про що говорять давно. Зараз головний критерій під час закупівлі — найнижча ціна. А має бути, як у кращих практиках, «вартість всього життя» — від придбання і утримання до утилізації. Можна купити дешеве авто, але воно спалюватиме багато палива, частіше ламатиметься. Якщо ж підрахувати вартість усього життя закупки, то, як не дивно, на конкурсі можуть перемагати і суттєво дорожчі пропозиції. Нинішні правила змушують бути «скупими». Слід змінювати законодавство про публічні закупівлі, і рахувати не лише «швидку» сьогоденну економію, а закладати довготривалі ефекти.

Цікавим тут є британський досвід. Фірма, яка обслуговує офіс британського Міноборони — це електрики, прибиральниці, сантехніки, кухарі — має з відомством 30-річний контракт! Більш того, досі існують схожі контракти, укладені ще в кінці XIX століття, оскільки вони безстрокові. Тобто, їм не треба щороку укладати угоди. Причина прозаїчна — виконавці послуг чи робіт надають їх якісно і вчасно! Ми ж щороку маємо торги, критику громадськості, замовні публікації у ЗМІ, галас політиків-популістів... Зараз у нас триває перехід на трирічне бюджетне планування. Незабаром закупівлі типових товарів, робіт і послуг здійснюватимуть на триваліший, аніж бюджетний рік, період. Але ці процеси треба гармонізувати.


01 лютого 2019, 16:33 | ID: 47008 |


Переглядів: 347 //